新希望六和總裁鄧成解密企業成長密碼

2019-11-20 19:00:00   |   發布者: adminjp   |   查看:

簡介
日前,由新華揚生物股份有限公司主辦、新牧網組織策劃的“2019中國農牧業首腦峰會”在湖北武漢召開,眾多業界大咖參加了論壇,并作了精彩紛呈的專題分享。...

日前,由新華揚生物股份有限公司主辦、新牧網組織策劃的“2019中國農牧業首腦峰會”在湖北武漢召開,眾多業界大咖參加了論壇,并作了精彩紛呈的專題分享。小編已經針對會議整體情況和農牧大咖金句做了兩次整理報道。(1、中國農牧業首腦齊聚武漢 共謀產業“轉變 轉型 轉軌”  2、【農牧大咖說】一人一句道破農牧“天機”


除此之外,小編還詳細整理部分大咖的全部演講內容,讓大家從字里行間充分感受大咖們的遠見卓識。昨天,我們分享了溫氏集團董事長溫志芬的演講內容(溫氏集團溫志芬詳解養殖風險 手把手教你如何管控),今天,讓我們來學習一下新希望六和股份有限公司總裁鄧成的真知灼見吧。


640.webp.jpg


摘要:新希望集團有限公司始創于1982年,是由著名民營企業家劉永好先生發起創立,伴隨中國改革開放進步和成長的民企先鋒。在30余年的發展中,新希望集團連續16年位列中國企業500強前茅,創造了顯著的社會價值與商業價值。此外,新希望進入海外市場的時間也比較早,論壇上,鄧成先生以《新希望六和股份海外市場布局策略及啟示》為題向與會者闡述了集團海外發展的探索和經驗。 

鄧成先生的演講分為四個部分,一是集團在海外發展的基本歷程。二是集團在海外發展過程中遇到的問題。三是如何規避風險。四是新希望多年來可持續發展的經驗。

 

鄧成介紹,新希望集團是一個有歷史的企業,到目前已經歷了37年的風風雨雨。1999年,新希望開始在海外布局,到今年也有20年的經驗了。 


發展歷程——從點到面 越來越完善

目前,新希望在國內外共有500余家分公司,產業布局輻射全球17個國家,涵蓋飼料、禽業、養豬以及食品加工等產業。


鄧成介紹,新希望在海外的布局,從大的格局來說,是沿著一帶一路沿線國家做布局,但和法國、澳大利亞等一些國家也有合作。新希望的海外事業是從越南起步的。1998年,亞洲爆發金融危機,當時新希望剛剛上市,亟需尋找新的發展空間和發展機會,1999年,新希望瞄準了越南市場,開始在國外布局飼料產業,之后按照每兩年進入一個國家,每年成立幾個企業的速度穩步發展。


第十年,也就是2008年,新希望開始發展家禽產業。“因為一帶一路沿線國家大部分是穆斯林國家,信奉伊斯蘭教,肉類消費主要以禽肉為主。集團目前在印尼、緬甸、越南、埃及都布局了禽業生產。”


2009年,新希望開始正式組建國際平臺。這包括兩個方面,一是國際運營平臺,二是國際合作平臺。


在經過了兩年的探索之后,2018年,新希望開始在國外布局生豬產業,并選擇了越南和菲律賓為基地,做出了新的部署。今年10月份,新希望在越南的豬場建成,生豬產業在國外落地生根。今年,新希望又開始在國外嘗試打造新的產業,打算在一些區域做食品產業的布局。鄧成表示,企業要始終站在產業的終端視角看待國外的發展機會。


鄧成介紹,從業績上來說,新希望在海外的發展比較穩健,目前銷售收入和利潤占集團總利潤的10%左右,每年同比都有30%左右的增長,今年預計會有50%以上的增長。


之前,新希望的發展是處于區域的探索和產業拓展的探索,布局范圍很廣,今后,集團將聚焦核心發展,選出優勢的國家和產業做重點安排。


 遇到的問題——深度融合不容易

鄧成介紹,在國外發展的過程中,確實也遇到過很多困難。


一是資金的問題。“1998年正是亞洲金融危機的時候,這方面的問題比較凸顯。當時,就連出國考察都是靠參加旅游團以游客的身份進行的。”


二是產品質量的問題。1999年,集團剛到越南的時候連續遭遇了三年的虧損。很多人不認可中國生產的產品,覺得其是假冒偽劣的代名詞。為了解決這一問題,集團召開了內部會議,并擬定了兩種發展方向,一是走成本優先的路線,二是做差異化的優質產品。最終,在劉永好董事長的帶領下,集團決定打造差異化的優質產品。事實證明,這個決策是正確的,從2003年開始,新希望在越南開始盈利,起先是每年兩三千萬元,現在每年的利潤已經接近一個億。


三是政治、文化、語言等因素帶來的困難。鄧成介紹,有些國家的政治局面偶爾會出現動蕩,給產業發展帶來一些不利的影響。文化和語言障礙也比較突出,不是學會英語就算走上國際了,要想更好地融入一個國家,就必須學會這個國家的語言。比如,在越南和孟加拉國開拓市場,就必須學會越南語和孟加拉語才能達到水乳交融的狀態。經過在國外多年的探索,新希望集團目前已經找到了能夠和當地共同發展、共同進步的道路。


 規避風險 打造第二增長極

在國際上發展的同時,新希望也在不斷思考,怎么才能做到可持續發展?鄧成認為,這需要學會控制風險。一是是戰略定位的風險,一旦定位出現問題,后期業務很難順利推進。二是運營的風險。三是環境的風險。鄧成舉例,外匯的風險非常大,新希望有一個月僅在外匯上就損失了9000萬元。自此,集團開始和專業機構探討如何對沖外匯風險,小有成效。但是世界上沒有一種方法能對沖所有國家外匯的風險,因此,他提醒大家,這方面一定要多加防范。四是政治風險。這方面要隨時做好判斷,要先判斷一個國家有沒有良好的穩定性和延展性,再下決策要不要在這個國家繼續發展。五是勞工風險。國外很多國家對勞工的保護條款很完善,在進入這個國家市場時必須進行關注。


20年的積攢,新希望的海外業務已經取得了長足的進展,未來,該集團將聚焦核心發展,把海外業務打造成第二增長極。基本目標是把海外的利潤提升到總利潤的30%左右。


那怎樣才能做到這一點呢?鄧成提出兩點努力的方向:


一是構建兩個平臺,包括國際運營平臺和國際生態鏈平臺。


二是完善三個體系,包括人才本土化體系、文化融合體系和考核多元化體系。人才本土化的體系,就是在國外發展要盡量使用本地的員工,目前新希望在海外的工廠有90%以上都是本地的員工,他們還在國外建立了人才培養基地。文化融合體系是指國內企業一定要依靠當地的文化充分融入當地的市場,很多企業在國外建場后依舊在玩封閉圈,談不上落地生根。多元化的考核體系則是針對每個國家的不同國情決定的,每個國家的發展情況都不一樣,那就不能用一套考核體系去衡量產業的發展成績。


只有做到了這兩點,才能實現把海外打造成第二增長極的目標。


 貫徹“五新機制 打造百年老店

新希望集團董事長劉永好用1000元創業的故事很多人耳熟能詳。2018年,新希望的利潤達到了1300億元,今年可能超過1600億元,他們是如何做到的呢?他們的成長密碼是什么?鄧成將原因歸結為“五新”機制,并希望這五個機制能夠引領企業持續發展,成為百年老店。


一是新機制。新希望六和提倡用小企業的精神做大企業的事情,然后在不同的發展階段、不同的產業、不同的區域運用各種靈活的機制來激活團隊成員。比如最近幾年構建的合伙人機制。他舉例,新希望成立了一個新的集團叫草根集團,用的就是合伙人機制,目前已經有400多個合伙人,成長速度非常快。草根集團構建了一個生鮮冷鏈——“鮮生活”,從零起步,用3年多時間,就已經成為全國第三大的生鮮物流企業。


二是新賽道。新希望的發展方式是順勢而為,順潮流而動,始終以“快半步”的策略選擇新的機會。海外的布局也是按照這樣的節奏做安排,整個新希望六和也是按照這個方法做安排,發展公司的新興產業。


三是新科技。最近這幾年新希望六和把對科技的重視提升到了一個新高度,新希望集團成立了無數個研究院,有國內的,也有國際的,之后再把研發成果應用于行業的發展。


四是新責任。企業應當承擔社會責任、有行業擔當。光彩事業,公益培訓、扶貧項目等都是新希望社會擔當的體現。


五是新青年。鄧成介紹,整個集團對干部年輕化達到了一個極致的追求,目前公司決策高層平均年齡在40歲左右,中層平均年齡在30歲左右,進入這個體系的所有年輕人都能快速成長。從今年開始,新希望每年從高校招聘一萬名應屆生進入體系,不斷為企業補充新鮮血液。



0

精彩閱讀


Copyright © 2019 京鵬環宇畜牧科技有限公司 All Rights Reserved. 地址: 北京市海淀區豐慧中路七號新材料創業大廈7層

ICP備案號:京ICP備05052090號 ? 京公網安備:11010802018253號


扑克牌斗牛的玩法和技巧